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「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」(中土井僚 著)を多店舗展開している店が抱える課題へ活用するには?

11月に、U理論の翻訳者であり、企業のコンサルティング、組織開発などに取り組んでらっしゃる中土井僚さんが、「
合併企業が思うように一つにならない本当の理由」を上梓されました
先着50名への出版記念プレゼントキャンペーンというのがあって、応募したら当たったので、私の手元にもやってきました

合併企業が思うように一つにならない本当の理由(中土井僚 著)

合併企業が思うように一つにならない本当の理由(中土井僚 著)

たこ梅は、別に合併企業ではありませんし、私が、合併企業に何か関わる予定もありません(笑)
ただ、この「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」で書かれていることは、多店舗展開(2店舗以上)しているたこ梅のような普通の飲食店で起こる課題のヒントがあると思ったので、出版記念キャンペーンに応募したんです

届いた「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」(中土井僚 著)を読んでみましたが、うん、応募して良かった!実際につけるヒントが、いっぱいありました!

どんなヒントがあったのか!?
ざくっと本の内容をまとめて、そのあと、多店舗展開している店が抱える課題への取り組みについて書きたいと思います

合併企業の4つのステージと合併崩壊の3つの段階

まずは、前提として、合併した企業が完全に統合に至るまでの4つのステージを経るとしています
また、合併うまくいかず、合併の崩壊に至るとすると、そこまでは、3つの段階をたどるしています
このことを理解していると、多店舗展開しているお店で、何が起こってうまくいっていないのか?その問題が、企業合併におけるどの問題に相当するのかという見立てが可能となり、活用出来ます

企業合併の4つのステージ

合併企業について、その統合過程を「人材交流」「業務結合」「システム統合」「文化融合」の4つのステージにわけて考えていっています

人材交流は、新社名の使用や両社の交流イベント、フロアの共有などから始まります
業務結合は、重複する業務を整理(例えば、2社の人事部や営業部をひとつにする)し、業務の連携により新たな効果を生み出す等の業務プロセスの構築などです
現場業務なので、統合相手企業とやり方が違うのが普通で、それをひとつにしていくわけですが、上手く行かないことも多々でてきます
ただ、現場レベルでやることが多いので、やり直しや修正もあるていどやりやすいともいえます
次は、システム統合ですが、これは、人事評価、給与体系、ITシステムなどの基幹システム統合となり、一旦、決まるとやり直しは膨大な時間と費用(コスト)がかかるため(原則として)やり直しがききません
最後は文化融合ですが、これは、ここまでのステージがうまくいっていると自然におこるもので、特に、これについて施策が打たれることは少ないようです
もっとも、新CI活動や○○ウェイ、○○イズムなどの活動が行われることもあります

合併崩壊の3つの段階

合併企業が崩壊するとき、停滞期併発期衰弱期を経て合併崩壊に至ります

停滞期で起こること

最初に起こる停滞期では、組織を融合させようとする施策が、人が持つ防衛反応によって、足を引っ張られるということが起きます

人材交流が始まると、知らない会社の人と出会う機会が増えるわけですが、そこでは、警戒心から、相手(合併相手の会社の人)の違いに意識が向き、アラに目が行きがちになります

業務結合では、自分たちのこれまでのやり方を変えたくないという気持ちから過去からの慣習・習慣を維持したいとか、長期的な視点では業務のやり方を新たな方法にしたらいいとわかっていても、それを覚えるには努力も時間もかかる、、、日々の業務を回す中では旧来の自分たちのやり方を通したいという目先の効率性が邪魔をします
また、何のために自分たちがなんのためにこの仕事をしているのか?なにを顧客に提供しているのか?に由来する企業同士の価値観あるいは考え方などの違いが障壁となります

システム統合のステージでは、一旦決めると大きな変更が難しいの困難であるというシステム統合の性格上、どちらの給与体系に合わすのか?どちらのITシステムをベースに開発するのか?という利害の不一致と縄張り意識が、大きな障壁となります

文化融合では、本来、一緒に仕事をするなかで、われわれは何を大切にするのか?われわれの存在意義は何なのか?という新たな考えや価値観が醸成されていきます
しかし、人材交流、業務結合、システム統合で上手く行っていないと、仕事の中で、意見のぶつけ合いや批判を起こっても、「何がそれをおこしているのか?」「そこに何があるから、意見の相違や対立があるのか?」という考え方や価値観の相違という葛藤について、さらけだすことができない!葛藤回避が立ちはだかります

併発期で起こること

業務結合やシステム統合などがうまく進んでいないと経営陣や上層部は、なんらかの「仕組み化」という強制力に現場の結合や統合を進めようと働きかけます
経営陣、上層部は、企業合併の効果、果実を求めているし、それが(今はないけど)見えているので、そこに行くために、よかれとおもって仕組み化で対処しようとするのです

ただ、現場からすると、これは「押しつけ」でしかなく、旧企業間との溝を広げ、さらに、押しつけてきた経営陣・上層府への不信感が生じ、旧企業間という水平方向の溝だけでなく、経営陣・上層部と現場という垂直方向の亀裂を発生させする四分裂の危機に突入していきます

仕組み化という経営陣・上層部の強制力が引き起こす溝、亀裂としては
・「業務結合」の指示が、人材交流を希薄にする・・・水平方向(会社間)の溝
・現場維持への正当化が、言い訳に聞こえる・・・垂直方向(経営陣・上層部と現場)の溝
・「システム統合」の圧力が利害対立・縄張り意識を発生させる・・・水平方向(会社間)の溝
・現状維持への「正当化」から「正義化」へ・・・垂直方向(経営陣・上層部と現場)の溝(の拡大)
合併の弊害に対する犠牲者間・・・・・・垂直方向(経営陣・上層部と現場)の溝(の拡大)
が発生していきます

この併発期においては、旧会社間の溝だけでなく、経営陣・上層部と現場という上下の分断が併発するのが特徴であり、危険性です

衰弱期で起こること

停滞期、併発期と来て、社内のムードは沈滞し、合併はダメだった!合併したから、、、というネガティブなイメージが進行します
そうなってくると、能力のある社員(ハイパフォーマー)ほど離職・転職していくという経営資源の流出が生じます
そこで、残された社員は、さらにこの会社はダメだ!とか、やるだけムダだという思考停止に陥っていきます
当然、組織・人材力が低下して業績も悪化、企業体力を消耗していきます

合併崩壊の根本原因と解決策

合併崩壊が起こる根本原因として4つの要素、解決策として組織融合サイクルと一体感醸成のための4つの要素があげられています

合併崩壊が起こる4つの根本原因

合併崩壊が起こる要素として次の4つの根本原因の存在が提示されています

心理的排斥

まず、他者と内(味方)と外(的)に分離することがあげられます
停滞期では、自社と合併相手の会社の社員という分離をおこない、併発期においては、経営陣・上層部と現場に分離します

認知の歪み

「偏った情報抽出」と「思い込みによる問題定義」という形であらわれます
相手のいいところ、できているところではなく、相手の出来ていないところに着目するという偏った情報抽出を行い、さらに、それを「(合併相手の)会社の連中は、○○なんだからなぁ、、、」とか「だから、経営陣(上層部)は、○○なんだからなぁ、、、」と「思い込みによる問題定義」をしてしまうことにより、当事者にとっては、これが事実として認識されてしまいます
同様に、相手側もこちらをそのように認識しています

妄想の肥大

認知の歪みにより思い込みが生ずると、何を見ても、その思い込みを強化する証拠として解釈して、その思い込みが正しいとますます強化していきます
そして、思い込みがますます事実であるという証拠が積み上げられます

自己利益の防衛

現在に手にしているもの、このままであったら将来手に入るであろう自己利益につながるものを囲い込みます
それは、現状を変えたくないこともあれば、得べかりし(会社全体の成長ではなく)自部門であったり自分の利益を守ろうとするということともいえると思います
ただ、はやり相手企業の人間、現場の人間(逆に経営陣・上層部の社員)も同様に考え行動を取ろうとします

組織融合サイクルと一体感の醸成

合併崩壊を逆転するには、組織が融合するサイクルが必要と説かれています
そのサイクルは「存在と行動の切り分け」「観察の徹底」「対話と内省」「葛藤の超越」の4つ
この4つによって、合併崩壊がおこる4つの根本原因の発生を防いでいきます

この4つが働き始めると、一体感が生じるようになります
このとき、合併企業両社の社員、ひとりひとりの内側では、存在と行動の切り分けから「相互承認」が、観察の徹底から「相互尊重」が、対話と内省から「相互需要と共感」が、葛藤の超越から「相互信頼」が生み出されていっているのです

以上が、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」で語られている内容を駆け足でまとめたものです
詳しくは、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」を読んで下さいね
100ページの小冊子タイプなので、読むだけであれば、2時間もあれば読めると思います

ただ通常の書店では販売していないので、著者である中土井僚さんのオーセンティックワークス社から直接購入する必要があります
その場合は、オーセンティックワークス社の公式サイトの問い合わせフォームから、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由を購入希望」と書いてメールを送ると対応していただけます

「合併企業が一つにならない本当の理由」(中土井僚 著)Kindle版

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多店舗展開している店が学べること

合併企業で合併がうまくいかないことから、多店舗展開している店が何を学べるか、何に気づくかということについて、私が置き換えた事例や考え方について、少し書いていきたいと思います
私が置き換えた事例がどうこうというのではなく、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」を合併企業以外で活用するとき、こういう枠組みで置き換えが可能であるというひとつの捉え方として読んでいただければと思います

企業合併のステージごとに多店舗へ置き換える

私は、まず、自店舗でこれまでやったこと、やろうとしてきた、あるいは、やろうと思っていることをふりかえり、企業合併のステージごとにどの課題に当たるのかへの置き換えをしました

人材交流からの学び

例えば、合併企業が最初にやる「人材交流」ってありましたよね
ある店が上手く行っていて、別の店がそうでもない
そういうときは、上手く行っている店の店長を、そうでない店に異動させたら、上手く行っているやり方が広がって上手く行くに違いない!って考えた事があります

これ、上手く行くこともありますが、結構、上手くいきません
経営者としては、上手く行ってる店のやり方とかを知ってるので、送り込んだ店長は、そのようにやってくれるに違いない!
受け入れる方も、「助かった!」とやってくれるはずだ、、、って思い込んでいます

その通りなら上手く行きますが、受け入れ店舗の方が、「自分たちのやり方が否定されている!頑張ってるのにわかってくれていない!」と認識したら、併発期で起こる垂直方向の分断が生じることになります
まぁ、経験的に多くの企業ではそれがわかってるので、そういう店長や部長さんは、腹心の部下を必ず味方として連れて行くんですよね
ただ、それでも、腹心の部下もろとも分断対象にされることも往々にしてあります

これ、「認知の歪み」から「心理的排斥」が色濃く表れるのだと思います
こんな状況を防ぐためには、まず、観察を徹底して「相互尊重」、存在と行動を切り分けて「相互承認」することが大切なのだと思います
その上で、対話と内省をして「相互需要と共感」を産みだし、そうなってきてから、別の店舗で上手く行ったやり方を意図をしっかり伝えた上で導入すると上手く行くと思われます

業務結合からの学び

多店舗展開していて、本部の管理が行き届いていれば(いい方を変えると強制力が強い)、どの店でも、やり方も手順も同じでしょう
ただ、立地も違えば、同じ商品を扱っていても、店舗の広さや人通り、よく売れる商品や時間帯も異なる
そうなると、結構、やり方や手順を自分たちのやりやすいように変えていって、気づくと、別の店舗くらい違う、、、なんてことも実際起こります

それで、上手く行っていて問題が無ければいいかもしれませんが、労働集約型の飲食店などでは、スタッフの融通(いわゆる応援)が多々発生します
そのとき、同じ会社の店舗なのに、「やり方が違う!」ってなると、応援が難しくなります

そもそも、どうして、同じ会社の店舗なのにやり方が違ってくるのか、、、
そこには、「自分たち」のお客さまが必要としている価値は、同じ会社とはいえ異なるとか、立地の関係でこっちのやり方の方が上手く行く!とか、よかれと思ってアレンジし続けた結果です
それを長年やってると、「他の店舗とあわせなさい!」といわれても、過去からの慣習・習慣を維持したいとか、日々の業務を回す中では今の自分たちのやり方を通したいという目先の効率性が変化を邪魔します
また、別店舗からのスタッフが来てもやり方が違うので、とまどうのですが、これが、「あの店のスタッフは使えない!」なとど、認知の歪みから、やり方の差というところから外れて、別店舗への水平方向の溝へと転じることもあります

存在と行動を切り分け、過去からの慣習・習慣を維持したいとか、目先の効率性にとらわれているとか、認知の歪みがあることをまず知ってもらうことから始める必要があるように思います

システム統合からの学び

合併企業のようなシステム統合は、買収とかでないかぎり、多店舗展開しているお店では関係なさそうですが、わたし、これ、結構あると思います
例えば、人事制度を刷新するとか、新しい経営理念を生み出すときです
これが、例えば、経営トップや経営層が言い出す、、、のはいいんですが、コンサルや社労士さんとかと経営トップ(又は経営層)だけで、やっちゃう、、、
中小企業ではありがちだと思います

すると、現場のスタッフさんからすると、ある日突然、新しい制度や理念が、文字通り降ってくる
もちろん、経営トップや経営層には、人事制度や理念などを通じて、会社を変えていきたい!っていうのはあるんですが、それ、制度や理念がいきなり来ても伝わりません
ムリです!

確実に、わざわざ、垂直方向の溝をつくることになります

上層部が「よかれ」と思ってやる新制度や新理念は、別に現場と溝をつくりたいわけじゃなく、逆に、一体感をもって経営したいと願っているのです

「うまくいかないこと」が合併企業のどの課題に相当するかを考える

多店舗展開しているお店でうまくいかないことを、まず、「人材交流」「業務結合」「システム統合」で合併企業に起こることの何に当たるかを考えましたが、もうひとつ、別のやり方でも、合併企業のどの課題に相当するかを考えてみました

その前提として、合併企業がうまくいかないとき、必ず、合併企業の社員同士という水平方向、または、経営陣・上層部と現場という垂直方向での溝、分離が発生します

このことに着目して、いま、多店舗展開のお店で
おきている課題、問題が、
・水平方向への分離から生じているのか?
・垂直方向への分離から生じているのか?
という視点で観ていくというやり方です

実際、このやり方でも、考えてみました

水平方向への分離から生じる課題

近くにある2店舗間で連携をとると、人での問題や在庫の問題でもっと上手く行くのは、お店のスタッフも「頭」ではよくわかっている、、、
で、取り組もうとするけど、結局、うまく行かないことが多い
そして、そんな時、必ずでてくるセリフが「○店は、しようがない!」とか「○店は、××だから、、、」です
これ、店名を入れ換えて、お互いに同じ事を言ってます
この本を読むまで、「まぁ、またかぁ、、、」とか「昔から(50年以上前からそう)やから、しゃーないなぁ、、、」と、私は、なんでやねん!と思う気持ちもあるもののある種のあきらめもありました
でも、これ、単純に、水平方向への分離ですよね

心理的排斥、認知の歪み、妄想の肥大が、発生しているのがわかります
だったら、まず、こういうことが起きているんだよ!って客観的にみることから始められるかもしれませんよね

垂直方向への分離から生じる課題

「システム統合からの学び」では、よかれと思って、経営陣・上層部が、人事制度などをコンサルトなどと作って現場に降ろすことから起きる例をあげました

もっと単純に、経営者や役員が、なにか自分でセミナーをうけたり、いい話を聞いてくる
そして、それを現場でやらせようとする、、、
これが繰り返されると、「またか、、、役にも立たないものを」とか「そんなセミナー受けてる場合じゃないんだよ!時間がないんだよ!」とかから、経営陣・上層部は『現場をわかってない』となります
当然、経営陣・上層部が、よかれとおもって導入しようとしたことが上手く行っていないのが、『現場が目先のことにこだわって抵抗している』と映ります

これだと、完全に垂直方向の分離が進行します

この垂直方向の分離には、「自分はいいと思ったから、現場の人間にとってもいいに違いない!」「この(セミナーで教わった)やり方や考え方がないから、現場は、とどこおってるんだ!」などというセミナーを受けた経営者や役員(経営陣・上層部)の認知の歪み、勝手な解釈による決めつけがあります
そして、『現場が目先のことにこだわって抵抗している』ように映ると、妄想の肥大により、「やっぱり、あいつらは、やる気が無いんだ!」などと、導入が上手く行かないことが、やる気がない!とか、能力が無い!などのレッテル貼りの証拠と化していきます

逆に、現場のスタッフさんからみると、「いまでも手一杯なのに、これは、そのまんまで、さらにセミナー受けて、それをやれ!っていつやるねん!!」などと、経営陣・上層部は、現場の大変さがわかってないということの証拠に映り、垂直方向の分離が進行する材料となります

こんな感じで、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」を多店舗展開しているお店で活用していこうと思っています
毎回、本のページをめくるのもタイヘンなので、こんなシートにまとめてみました

企業合併の4つのステージと合併崩壊の3段階

企業合併の4つのステージと合併崩壊の3段階

これを見ながら、「店のこの問題は、どこに当たるかなぁ、、、」って見当をつけて、それから、どんな「心理的排斥」「認知の歪み」「妄想の肥大」「自己利益の防衛」が存在するのかを考える
そして、「存在と行動の切り分け」「観察の徹底」「対話の内省」「葛藤の超越」と「相互承認」「相互尊重」「相互受容と共感」「相互信頼」のどこに重点をおいて関わっていけばいいのか、場を構築していけばいいのかなどを考えて実行していkばいいのではないかと思っています
このシートを眺めて思い出せないときは、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」の本にもどって、ページをめくればいいだろう、、、です

こんな感じで、「合併企業が思うように一つにならない本当の理由」を合併企業でなく、多店舗展開しているお店での課題に活用していくおと思っています!(^o^)v

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たこ梅 五代目店主 てっちゃん
大阪の道頓堀で創業170年の「関東煮(おでん)」と「たこ甘露煮」の上かん屋『たこ梅』五代目 てっちゃん(岡田哲生)です さらに百年後も店が続くために取り組んでいる日々の活動を綴ります ところで、ヨガと瞑想を始めました!! おかげさまで、心身ともにエエ感じです

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