10月の店長会議は、なぜか、システム思考がちょくちょく登場です！

公開日： 2016/10/05 会議・ミーティング, 学習する組織

1 店長会議にシステム思考がちょくちょく登場です！
2 ストック＆フローの概念から「顧客の旅デザインマップ」を理解する
3 ストック＆フローの概念を頭に入れて「顧客の旅デザインマップ」をつくりなおす
4 システム思考の代名詞ともいえる氷山モデルも登場
5 今回、初めて、会議でシステム思考のツールが何度も登場した理由（わけ）

最近の店長会議、なんか、以前と違います
雰囲気が柔らかくなったように思うし、前から意見は結構出ていましたが、今は、意見が「楽」に出てくる感じがしています
そして、今回の店長会議、これまでとは違ったこと、、、特徴的なことがありました

それは、、、

店長会議にシステム思考がちょくちょく登場です！

この日のメインの議題は、ワクワク系マーケティングを提唱する小阪裕司先生が開発された「顧客の旅デザインマップ」をシステム思考で言う「ストック＆フロー」の概念からとらえられるようになることです

別の議題では、システム思考の代名詞ともいえる「氷山モデル」も登場です
さて、どんな会議だったかというと、、、

ストック＆フローの概念から「顧客の旅デザインマップ」を理解する

まず、メインテーマの顧客の旅デザインマップ」をシステム思考で言う「ストック＆フロー」の概念から理解するですが、、、
「顧客の旅デザインマップ」は、お客さまの進化と、各々のステージでどのように関わるか、取り組むかを構築していくためのツールです

ワクワク系実践講座で作成した「顧客の旅デザインマップ」です

見込み客や新規客などのエリアがあり、付箋に取り組みを書き込んで張り込んでいきます
そうすることで、取り組みや仕組み同士の流れ、何がどうなっているのか、どこが弱いのかなどが視覚的にもわかるようになります

この各エリアを顧客の地と呼んでいて、見込み客の地、新規客の地、リピーターの地などがあります
ストック＆フローの概念からいうとこの各々の顧客の地に貯まる（＝ストックされる）のは、ひとりひとりの顧客です
ちょっとわかりにくいですよね
言い換えると、顧客の地の顧客数とは、来店客数（のべ人数）ではなく、仮に全員の顧客名簿がとれたとすると、その顧客名簿数です
つまり、見込み客の地の顧客名簿数、新規客の地の顧客名簿数、リピーターの地の顧客名簿数などです

ただ、この各々の顧客の地の顧客名簿数は増減します
主たる顧客の地の顧客名簿数の増加要因は、隣（手前）の顧客の地からの流入（＝フロー）です
具体的に言うと新規客の地の顧客名簿数の増加は、隣（手前）にある見込み客の地の顧客が、進化して新規客の地に流入するというフローにより増加します
平たく言えば、「お店にはいろうかなぁ～」と悩んでいた見込み客さんが、「よし！」と意を決めて、お店に入って買い物をして新規客としてカウントされるということです

だから、各顧客の地の名簿数を増やすためには、隣（手前）の顧客の地から流入してもらう、お客さまとして進化してもらう行動をお店や会社がとることが重要になります
これを顧客の旅デザインマップでは、その行動や仕組みを付箋に書いて貼るわけです

顧客の旅をストック＆フローで説明する紙芝居

この顧客名簿数が十分にあると、お店や会社に必要な売上をあげられることになります
ただ、実際には、各顧客の地で、お店や会社の商品・サービスを買いたくなる動機付けが必要です
ですので、顧客名簿を売上に変換するには動機付けという行動や関わりが必要となるのです

では、顧客の進化は何で成し遂げられるのか？
例えば、リピーター化するだけであれば、いろんなポイントや特典、値引きという動機付けでも可能かもしれません
この場合、よりポイントが高いとか特典が多い、あるいはより安いお店や会社があらわれるとすぐにスイッチされます
だって、お店が好きで選ばれてるのではなく、ポイントや特典が好き！安いのが好き！なだけなので、、、

本当の進化に寄与する動力は何か？
隣（手前）の顧客の地からの進化を増やす、フローを増やす動力です
それは、顧客関係性、顧客との絆です
よりよく知ってもらう、思いやりを感じてもらう、居心地のいい場をつくる、気遣うなどという関係性や絆づくりです

ストック＆フローを使って、顧客の旅デザインマップを眺めます

まとめると、商売では
１．各顧客の地で必要にして十分な顧客名簿数をストックする
２．その顧客名簿数をふやすのは、顧客進化を促す関係性、絆づくり
３．そして、たまっている顧客名簿を売上に変換するのは動機付け
ということになります

店長会議では、こんなことを水槽とそこにいる金魚の数を使って、店長会議のメンバーさんに説明していました

ストック＆フローの概念を頭に入れて「顧客の旅デザインマップ」をつくりなおす

たこ梅の各店では、スタッフさんの誰かが、オラクルさんの「顧客の旅デザインマップセミナー」を受講しています
そして、店ごとに、顧客の旅デザインマップを作っています

会議の時に持ち寄ったりしますが、ほかに検討することもあり、店間の顧客の旅デザインマップを十分に検討したり、整合性をとることがなかなか出来ていませんでした

今回、まず、ストック＆フローの概念で顧客の旅デザインマップを理解できるようになったところで、全店で共通して取り組む行動や仕組みを店長会議メンバー全員で見直し、作成しました
言ってみれば、顧客旅デザインマップ基本編ですね

顧客の旅デザインマップをストック＆フローの視点をいれて見直します

そして、各々のお店で、顧客旅デザインマップ基本編に、独自の取り組みや修正、補正を施して活用します
全店共通の取り組みが基本に存在することで、お店独自の取り組みとの関係や相乗効果などがわかりやすくなります

また、ちょっとした工夫もしました！
基本編の付箋はグラデーションのポストイットを使用し、お店の独自の取り組みは単色のポストイットです
こうしておくことで、どこを付け加えたとか修正したとかが一目瞭然！
お店同士で「なぁ、いま、どんなんやってる？」なんて時も、お互いの顧客の旅デザインマップをつきあわせて、比べたり意見を交換したりしやすくなります

システム思考の代名詞ともいえる氷山モデルも登場

顧客の旅デザインマップについて検討した後は、勤務シフトが議題です

勤務シフト調整が毎回難航するのはなぜか？
これまで、何度となく、ルールを決めたり、やり方を工夫したり、ツールをつかったり、また、別のツールを導入したり、、、
そんなこんなで、2年近くになりますが、いっこうに改善されたように感じません
店長会議のメンバーさんに聞いても、やっぱりそう、、、
でも、ふと、気づいたんです、、、＿|￣|○

わたし、システム思考を知ったのは、平成22年3月に「学習する組織」という本を読んだときです
そして、初めてループ図（CLD、システム図とも言われます）を書いたのは、3年前に参加した「学習する組織」の翻訳者でもあるチェンジ・エージェント社の小田理一郎さんの「システム思考トレーニングベーシック」セミナーです

システム思考の氷山モデル
（チェンジ・エージェント社より拝借）

もう、5，6年は、なんかしらシステム思考を学んできています
もちろん、その代名詞のような氷山モデルのことも知っていますし、話の中で、「これ（出来事）にパターンが見られるから、構造を変えないと、、、」なんて話をよくしていました

さて、何を私は、ふと気づいたのか、、、
手を変え、品を変えしても、勤務シフト作成が難航する
これって、いろいろやっても、上手くいかないという「行動パターン」を繰り返していることに気づいたんです
2年以上たってから、、、＿|￣|○　←で、んな感じに、、、^^;;;

氷山モデルで言うと、パターンの下にある構造を変えないといけません
ただ、構造に当たる仕組みや方法など、さんざんやってきたけど上手くいかない、、、
ということは、さらにその下の「意識・無意識の前提」といわれるレベルに働きかける必要があります

それで、まず、自分に潜って内省し、そこから湧いてくる問いをメンバーに投げかけました
それは、こんな感じです

「自分の休みの希望は早く出さないと通らない！」「人にいついつ休むから！って言っといた方が希望通りになりやすい」「先に言ったもん勝ち？」などの声があるのではないだろうか？
そこには、自分でなんとかしないと思った通りにならない！という恐れがあるように感じます
いいかえると、休みを取る！ことに関しては「安全」な場ではないとスタッフさんは感じているのではないか？
これについて、どう思いますか？

システム思考の氷山モデルを使って検討

すると、メンバーのひとりから、「うちの店では、、、」と本当の声が漏れ始めました
ここでは議論ではなく、聞き合う、語り合うという対話の場となり、これまでとは異なる取り組み、それも、極めてシンプルな取り組みが見いだされました

実際、この取り組みがどれだけ有効かはやってみないとわかりません
ただ、勤務シフト作成に関して、これまでと異なるプロセスから生まれてきた取り組みです
どうなっていくのか、一緒に見守ります

今回、初めて、会議でシステム思考のツールが何度も登場した理由（わけ）

平成20年のリーマンショックで、お店の経営が右肩下がりになり、何があってもやっていける！百年後も、たこ梅がある！ためにどうしたらいいか？探しているときに出会ったのが、ピーター・センゲ博士が提唱する「学習する組織」という考え方でした
この「学習する組織」の5つのディシプリンのひとつが「システム思考」です
ですので、たこ梅の経営には、システム思考がいろいろ活用されています
ただ、スタッフさんが使う具体的なツールとしては表だって登場することはありませんでした

「学習する組織」もそうですが、ジョン・D・スターマンの「システム思考」の本とか、めっちゃ分厚いし、一般的に難解とされています
だから、「これ読め！」っていうのもなぁ、、、なんて思っていた私がいたんです
言い換えると、こんな難解なの使わしても、、、とか、使えるわけないよなぁ、、、って思う私がいたんです

でも、うちのスタッフさんを見ていると、顧客の旅デザインマップを自分たちで一所懸命につくっていたり、動機付けのシナリオを考えていたりしています
今回の店長会議では、「システム思考のツールを使って大丈夫かな？」なんて気はまったくなく、自然に、そのことを話し活用していました
今、うちのスタッフさんは、ストック＆フローも、氷山モデルもちゃんとわかる！っていう自分になっていたんですね
実際、ちゃんとわかってくれはりました！

この店長会議が終わって、成長している！というかステージが上がっているスタッフさんを実感しました
これからは、もっともっと、ハード（？）にシステム思考を活用していけるかもね！！(^o^)v